Na zakończenie tej części rozważań zaakcentujemy niektóre problemy ogólne. Nade wszystko warto podkreślić, iż ocena menedżera jest wprawdzie ważnym, ale tylko jednym z wielu elementów kształtowania kadry: należy więc dostrzegać związek z tymi elementami, wykorzystując wyniki oceny w poszczególnych obszarach tego procesu. Jest ona też przesłanką analizy i ewalua- cji całej funkcji personalnej. Bez tego ocena staje się działaniem pozornym, cała zaś funkcja personalna traci doniosłe źródło zasilania i racjonalizacji.
Ocena jest również istotnym składnikiem kierowania ludźmi. Rzetelny proces oceny zmusza kierownictwo, poszczególnych przełożonych, sztab personalny do lepszego poznania pracowników, ich motywów zachowania, poznania występujących problemów i trudności. Stwarza to warunki do podniesienia kwalifikacji interpersonalnych, wzajemnego rozumienia się, co może mieć z kolei znaczenie dla integrowania zespołów kierowniczych z firmą i sprawności kierowania.
Badania wykazały, iż nie tyle metodyka (techniki) oceny, ile sposób przeprowadzenia oceny przez przełożonego, zwłaszcza rozmowa oceniająca, ma najważniejsze znaczenie dla oceny [77, s. 385], Potwierdziły więc potrzebę podmiotowego traktowania podwładnego i partnerskiego wypracowania oceny. Jest to tym ważniejsze, iż praca kierownicza nie jest działaniem wyraźnie ustrukturalizowanym, nadto zaś występuje często znaczna zmienność warunków i zespołowość działania. Wypływa stąd wniosek o celowości odchodzenia od wysoce sformalizowanych systemów ocen kadry menedżerskiej w kierunku refleksji i pogłębionej dyskusji nad zaistniałymi w dążeniu do wspólnych celów problemami. W takiej sytuacji ocena powinna być ciągła, co wymaga częstszych kontaktów między przełożonymi a podwładnymi. Staje się wtedy również ważnym źródłem doskonalenia pracowników.
